管理节能和技术节能两翼齐飞

　　说到节能，更多的人会想到技改节能，王会中介绍说：“长期以来，一直十分重视技改节能，每年节能方面的技改投入都在400万元以上，借助技改节能，顺利完成了‘十一五’节能任务，但在‘十二五’初期，国内重卡行业资金压力较大，企业在节能技改方面的投入受到了一定的限制。”

　　2013年，启动了能源管理体系建设，当时有一种做法吸引了大家的注意力，锻造车间把在两条生产线上生产作业的两个白班安排到一条生产线白班和夜班连续生产，能源绩效显著提高。这一管理节能的思路对于长期以来始终关注技改节能的重汽节能人来说启发很大。思路一旦打开，就会逐渐延伸。几年来，在管理节能方面探索形成了很多管理节能的思路，包括连续生产、局部连续生产、集中排产、经济批量、提高节拍、移峰填谷、避峰就谷等等。王会中总结道：“对于这样典型的离散型制造企业，在生产组织、工艺设计、规范操作等方面存在许多节能机会。‘十二五’以来，技改节能投入压力较大，管理节能成为节能工作的主战场，每年节能量都超过50%。”

　　按照能源管理体系的要求，在每年年初都会组织开展能源评审工作，调集能源、生产、工艺、技术、质量、采购、设备等多个相关部门的业务骨干组成评审专家组，从技术节能、管理节能全方位挖掘节能机会，为做好每年的节能工作打下良好基础。

　　“为落实节能机会，需要编制实施方案，而方案实施的过程就是体系运行的过程，在这个环节最容易出问题。”王会中说，很多人认为能源管理实施方案就是技改计划，结果节能工作还是仅仅停留在实施几项节能技改项目上，只有少数人参与，打不开工作局面。对于体系运行，很多人感到看不见摸不着，这样的体系难以落地。能源管理体系PDCA四个步骤中，体系运行一直是体系建设者最大的困惑。

　　“为破解这一困惑，我们用了近两年的时间，”王会中介绍说，“策划实施方案，除了技改项目，必须为落实管理节能机会做足文章。”落实管理节能机会，需要制定各项制度，例如生产排产必须确保连续排产、经济批量、集中排产等项要求；在重点用能作业现场，要制定作业指导书，规范操作人员的行为。做好上述策划后，生产部门严格执行排产规定，采购人员严格把关，众多操作者按作业指导书规范操作，参加节能工作的人多了，就能贯彻全员参与的重要要求。

　　落实各项节能机会，特别是管理类节能机会，需要执行各类制度，包括设备维修维护标准，也包括各类作业指导书等规范化文件。

　　为确保改善能源绩效，集团能源部门要求各单位在策划运行控制时必须首先验证各种控制的正确性，然后形成规范化要求。这个环节要充分考虑管控措施的可行性，做到易执行、可记录、可检查。王会中坦言，这些制度能否执行到位，是节能工作的一大难点，确保各项用能特别是重点用能始终处于受控状态是落实管理节能机会的关键所在，在这方面做出了不懈努力：车身涂装线要求记录设备顺序开启和关闭，发现存在人为杜撰的现象，后改为在每个设备的开关附近挂一张卡片，操作者开启或关闭某台设备时就在其旁边的卡片上填写相关记录，这样人为造表的现象就找不到了，运行控制的问题就解决了。集团每年还会利用集团审核的机会，对各重点用能单元执行各项制度的情况进行重点检查，确保执行到位。通过这些精细策划和持续努力，重汽节能人找到了解题的秘诀。