虽然董事会治理模式在一些央企中早已试行，但对于石油企业来说是一段全新旅程的起航。目前，油企只是刚迈进了董事会时代的门槛。未来董事会制度进一步完善，董事长与总经理的角色做到不缺位、不错位、不越位，还需要一个过程。

　　近日，中石油等石油企业内部的董事会浮出水面，即刻引来媒体追捧。其风光场面的背后，却隐藏着令人尴尬的局面。

　　有经济学家提出过一个“控制权丧失的不可弥补性”的概念，大意是说一个人在担任企业领袖时，获得的地位上、感情上的满足感是不可替代的，因此很少会有人愿意主动放弃自己手中的控制权，这就必须有一个过硬的退出机制。

　　在当前石油国企中，有董事会、总经理、党组部门等多个职权相当的管理部门分设，虽说是一件值得拍手叫好的事情，但事实面临许多尚未解决的问题。分设职能后，从感情上谁也不愿意主动放弃手中的控制权。在今后的管理和决策过程中，谁权力更大？究竟谁管谁，谁听谁的？内外董之间、董事和经理层之间能不能顺畅地沟通？

　　作为石油行业来说，董事会治理公司没有经验可循。但这一步是不得不走。

　　专家一致坦言，中国石油企业的董事会成立，只是万里长征迈出了第一步。接下来的万里路，困难和挑战颇多，需要耐心和毅力去不断克服。中国企业的董事会制度，只能是具有中国特色的董事会管理方式，是有别于西方纯粹的董事会治理方式。

　　艰难的第一步

　　国资委一直推进董事会制度在央企的设立。2005年在宝钢集团首设董事会以来，至今已有数十家央企在集团层面成立董事会。董事会模式已经在不少央企中取得了有效的成果。

　　最为典型的例子是中国建材集团的董事会运营模式。和大部分央企的董事会一样，中国建材也是从最初的尝试，企业迅速找准定位，实现了企业的成功转型。

　　石油石化行业，虽说早已进行海外上市，并不断改革以按照现代企业方式运作，但对于董事会制度的建立，一直是“只闻其声不见其人”。

　　现状从今年4月初的一纸调令开始发生了变化。这是近五年来最轰动的一次石油公司高层变动。

　　而这此变动，便是业界猜测得最多的——董事会制度。之前，中国石化集团、中海油集团层面均尚未有董事会。有趣的是，在新的任命中，傅成玉、王宜林就任的，都是“集团董事长”一职。

　　有经济学者指出，将股份制推行到集团公司层面，成立董事会，引入股权多样化，推动央企整体上市，这样才能最终完成国有企业在现在产权制度跟市场经济条件下的改制。

　　直到11月6日，中国石油集团最终建立董事会，确立董事长、总经理人选，将董事长和总经理分设。

　　这对中国的石油企业集团来说，无疑又是一次战略转型。一位在央企做过多年外部董事的专家感慨地说：“俗话说，‘种瓜得瓜，种豆得豆’，战略是选择，企业首先确定了做什么、不做什么，有了一个清晰的目标，然后围绕如何实现，缺什么就找什么。中国的石油企业就要这样，以领先的战略思想做领先的行动，才能实现石油集团的跨越式发展。”

　　业内人对此举，却是有种“千呼万唤始出来”的感受。的确，这一步的迈出很艰难，这一步的迈出也是意义深远的。这标志着石油石化行业彻底宣告了过去“一把手”式的管理，进入规范的董事会时代。

　　北京求是联合管理咨询公司董事长安林博士认为，中国石化、中国海油，再到现在中国石油的调整，整个过程都贯彻了国务院关于国企改革的战略。这表明国家对中央企业开展公司法人治理建设的决心，关系国家经济命脉和国计民生的石油行业也同样需要加强公司法人治理建设，这是好事，有着积极意义。

　　安林进一步评价道：“这次石油企业的改革，体现了国家深化国资国企改革的魄力。打破了一把手体制，杜绝了内部人控制，通过建立董事会将决策权与执行权分开的架构，使企业向市场化改革迈进，使企业决策和管理更加民主、科学、规范，有利于油企做优做强，这是非常重要的。”

　　有效的风险控制

　　回首国企改革路，部分国企领导人在各种因素作用下相继落马。从烟草大王储时健的无期徒刑，到打工皇帝陈久霖的兵败狮城，再到乳业教父郑俊怀的身陷囹圄。即使老谋深算的欧阳忠谋也只能望着普天700亿元资产仰天长叹，踌躇满志的倪润峰更是慨叹“廉颇老矣”。

　　如果继续沿用以前央企的管理模式，国有企业这样的风险是很难避免的。

　　中国政法大学资本研究中心主任刘纪鹏表示：“在现代大公司制度中，董事会是重要而有效的制衡制度，与企业统一指挥高效形成平衡。国有石油企业，可能因为几年前的陈同海事件，给国家主管部门、主要企业造成较大的震动。如果不改革，继续延续之前的一把手管理方式，企业的重大决策等方面会有较大的风险。”

　　从别的行业来看，董事会在控制风险上显得尤为重要。在中国建材集团，2007年，经理层提出过一个海外基金的议案，在董事会会议室讨论过两次，最后被外部董事否决。后来全球金融危机爆发，项目就此搁浅。这是中国建材集团董事会成立五年来，唯一被否决的议案。但今天看来正是一个英明的决策。

　　“董事会将改变央企的管理，这是必然的路径。”安林评价说，“董事会与经理层叉开，两权分离，外部董事过半，又互相制约，有利于科学决策和风险控制。在一些有争议的决策上，投票表决，使得企业决策更加民主、科学。加之，决策执行中，还有董事会、监事会的监督，风险控制更能得到保障。”

　　事实上，像中国建材这样的风险，对于国有石油企业来说也是存在的。

　　“原来石油集团实行的一把手管理模式是集体决策制，一旦出现问题，谁都不负责。但现在的董事会制，则是投票制，责任可追究的，外部董事的决策是极其重要的。”上海天强管理咨询有限公司总经理祝波善表示，“这次把经营层和决策层分开，总经理班子负责日常经营，而投资、决策等职能转入董事会，起到一定制约作用，能规避企业存在的风险。尤其是石油企业，在对外投资、海外业务扩张等很多环节风险较大，操作上很容易出问题。今后企业生产经营上由经营层负责，而企业风险管控包括对经营层的监督、考核等都有董事会来负责，是董事会一个重要的职能。” 对于董事会的工作职能，刘纪鹏主任则给出了非常具体的建议：“我对石油企业设立董事会制度有两个意见：一是董事会既要对总经理形成有效制约，又要做到如何不干预企业指挥，因此在董事会人员的选拔上，这很重要；二是董事会里董事的法律界定，国有石油企业最重要的股东是国资委，国资委派出的董事，不是外部人。因此董事会人员组成按照内部和外部的划分是不科学的。我主张按照执行董事和非执行董事划分。经营管理层有财务总监、总经理、人事部长等都是执行董事，而股东派出的董事，不从企业获得工资而是股东国资委发薪，应称为非执行董事。这些人是股东派出的，同样有权利管理企业。”

　　刘纪鹏主任进一步阐释道：对央企来说，一般是各大国有公司离退下来的干部、领导，经过培训后进入国有企业公司做董事。这是有意义的，因为这些人中有相当部分是对央企很熟悉的人。但仅仅这样选择外部董事会成员是不够的。国资委应该从职业经理人市场选拔一些专业的人员来做董事，即独立董事或非执行董事。这些董事能更好地对股东负责。

　　如今，在央企中试点较成功的企业董事会，诸如中国建材集团。在公司外部董事中，它选择了在海外并购中叱咤风云的人物——张健和郭建堂。他们具有非常丰富的海外投资经验，给中国建材集团国际化的帮助是非常大的。

　　“三大石油企业的董事会成员，除了现有内部董事成员外，还要有一定比例的职业董事来构成独立董事。可以选拔一些精通管理、战略、技术、经济等方面的专业人才。他们有专业执照、职场经验丰富，能够把握国际大事和石油走势。他们可以是会计专家、法律专家等，能够跟踪企业活动，并对企业财务实时分析。他们的职能不是简单的制约总经理，而是控制企业的综合风险，包括利率、汇率、石油价格和产业金融资本等等。”刘纪鹏建议.

复杂的权责界定

　　今天，在一个有着董事会的现代公司制企业中，企业主要经营者都由国资委任免，或者仍由国家有关部门任免，以至于董事会和《公司法》在现实中的作用缺位，不能不说是一种尴尬。

　　这样一种尴尬的局面，对于石油石化企业来说，也是同样如此。

　　石油企业新设立董事会，分离董事长和总经理两大重要职位，今后在工作中还面临着如何匹配各权责主体的权利和责任这一大难题。

　　上海天强管理咨询有限公司总经理祝波善提出了这样一个问题：“我对石油企业整个经营管理的前途，有点担忧，害怕难以实现突破。因为董事会、经理层与公司党委三者的职能很多时候很难分清，可能党委负责的一些工作，董事会也会做。”

　　安林也指出：“这个矛盾，央企较为普遍，也确实是个非常现实的难题。董事长、总经理、法定代表人、党组党委书记等多个层面，权责到底如何配置？很难，也很有讲究。”

　　董事会不应是形式上的东西，而应是能动的，为企业创造绩效，为企业发展服务，为股东创造利益。这是最终衡量董事会的标准。

　　董事会一方面定战略、做决策、管大事、把方向，另一方面积极指导和促进经理层创造性地开展工作，把更多的经营性事务授权给经理层，使内部制衡与市场效率相结合，进一步提高企业的决策质量和执行效率。所以，董事会不仅要制定战略，而且要对经理层有指导的作用和责任，并不是简单的“我是董事做决策，你是经理层来执行，执行不好就换人”。

　　对于石油企业几大主要职位权责的匹配上，安林博士建议：“企业在制度上，一定要有一个明确、清晰的权责体系设计，这很重要。而且要根据中国国有企业的特色，来建设具有中国特色的公司治理制度。规范的董事会制度要明确：是董事会对企业负责，而不是总经理对企业负责。总经理只对董事会负责，总经理要由董事会聘任。”

　　安林博士进一步表示，在目前推行规范董事会建设的中央企业里，董事会选聘总经理这一点，还不灵，还存在行政的或政治的干预力。因此，要充分研究我国的国情政体企况，正视中国特色，找到一条党管干部原则同公司董事会市场化选聘经理层相结合的发展道路。

　　把董事会干什么、经理层干什么都定下来，按规矩去做。但制度再好再细，也要靠人来运行，因而更重要的是董事长和总经理能不能合作好。

　　“做董事长意味着在做完决策后，要充分地授权，交给经营班子去执行。许多企业治理和管理的矛盾，都是因为企业授权不科学、不充分，行权不顺带来的。只有规范治理，把决策层和管理层有效地分开，并实行充分授权，才能顺利行权，提高公司的决策水平和工作效率。”一位央企董事长坦率地说。

　　对于合理授权，这位董事长这样阐释：如果决策层认为决策内容太多，可以切一刀下来，小一点的事情授权给经理层负责。这是董事会权力的延伸，而不是经理层自身的权力。授权层面的决策事务经理层不担责任，责任仍是董事会来负。

　　是的，石油行业的董事长也应该有这样的胸襟和气魄。这还需要一个过程。

　　关于未来石油企业董事会构成的建设。祝波善总经理给出了两点建议：一是董事会成员要扩大外部人员组成比例，即非公司内部工作人员，否则无法发挥董事会的作用。二是对董事会运行规程、议事规则，不断规范。因为董事会与经营层，既有相互制约的关系，又不能因此形成牵制，否则影响工作效率。

　　对此，安林也表示，外部董事成员过半甚至过大半，董事会与内部经营者只有较小的交集，这是非常重要的前提。同时，如何让董事会更独立，或者说让董事会实体化，这是很重要的。可以选择给一些实体性权利，进一步完善。

　　像先行者——中国建材集团的董事会，运作就是如此。除了外部董事占多数外，还积极发挥主导董事的作用。董事长和经营层、内外部董事决策沟通充分，顺畅关系。董事会的各位董事在企业的日常生产经营过程中能做到帮助到位又不越界。

　　在权责关系的确定上，还有一个主体是不能忽视的，而且也在影响着董事会的建设。目前国资委调整“一把手”的做法，事实上与过去组织部门任免干部一样，还没有把国企高管当做董事、监事身份来看待，而是作为干部看待。

　　董事会制度是现代企业制度的核心。理想状态下，对国企负责人必须分层管理。国资委只能任免董事、董事长，而总经理只能由董事会任免。他们也只能是利用市场机制选拔或退出，决不能采用以前的干部任免机制。国资委不分层次地直接任免企业高层领导，是对企业董事会制度的一种挑战。

　　对此，安林认为，董事会的核心就是让董事会拥有经理层的聘任、解聘权。目前央企还没有实现，尽管《公司法》是这样规定的。现在企业制度，应该让董事会权利还原，拥有聘任经理和考核经理的权利，这才能决定公司改革成效。

　　“按照市场规则来治理，这是一个很大的问题和挑战。国资委管理的方式方法需要有变化。以前石油集团是国资委的工厂、行政附属企业。现在实行董事会制度后，国资委变成股东，股东只能派董事，只是股东与董事会的关系，任何股权或资本管理都要按照市场规则来运作。”安林说。

涅槃式的重塑

　　董事会治理公司，凝聚了现代企业家们的战略和指挥。但董事会管理模式，不是一个简单的概念，战略、路径、采取的办法，以及转变后采取的运行方式、管理体制和机制都很重要，是个全新的东西。

　　如果不从旧的管理方式中重生，石油企业董事会会不会像过去国企董事会一样成为橡皮图章，形同虚设？

　　显然，这将是一个涅槃式的重生。

　　对石油企业而言，这种重生意味着什么？一是对董事长和总经理分设任职的尝试；二是每个个人学习能力的限度，尤其是作为决策组织的董事会要习惯于战略思维、善于学习；三是企业对在职外部董事的承受力和接受力；四是从内部董事到外部董事、董事长到总经理，快速的角色转换与思想转变等。

　　祝波善表示，最深层次的问题就是内部观念上的改革，这不是一朝一夕的事情。

　　安林指出，虽然董事会是公司法人治理结构的核心，但就目前我国央企所推行的董事会制度，大家对它的认知还很薄弱，观念很模糊粗放。原来都是企业领导一人决定，现在董事会有董事长，现在的总经理权责也不是此前管理下总经理了，董事长跟以前也不一样了。只有对这个认识到位，才能在治理上得到保证：董事长该干什么不该干什么，总经理该干什么不该干什么，这点区分是非常重要的。

　　一位央企董事会的董事长是这样理解其意义和作用的：“董事会实际上在企业里是核心，是领导机构、权力机构，也是企业在市场中竞争的战略性力量。它有点像战争时候的参谋部，让参谋部的人出去单打独斗可能不见得行，但是这些人能够运筹帷幄之中，决胜千里之外。”

　　安林说，董事会制度的设立，是一个重大的企业制度变化。搞好董事会建设，首先需要观念上的重新塑造。今后石油企业还要对外部董事进行规范，从央企案例来看，目前董事管理的观念，董事长和总经理的权责规定，都需要重新树立。

　　“观念的变化，特别难。董事会的建立，认知的塑造，都还需要一个过程。”安林博士认为。

　　不过，对石油企业董事会治理理念的重塑，安林给出了几点建议。一是公司高层从董事会到经理层，从董事长到总经理乃至其他高级管理人员，都要积极转变观念，统一认识。二是董事长要有个良好的心态。特别是从国有独资企业总经理身份转换来的国有独资公司的董事长们，要有一个思想上的定位。三是尽量避免一个要命的观点，就是有的央企总经理认为董事会只负责战略，其他都归经理层，这种观念上的强势是很可怕的。事实上，总经理是对董事会负责，其职权是由董事会授予而来的。四是国资委的监管理念也需要重新塑造，监管组织与监管流程也要再造。

　　中国建材集团董事长宋志平坦言：“我自己深有体会，刚做董事长时，由于突然没有了那么多执行部门的汇报，也曾有过‘若有所失’的感觉。但随着逐渐进入董事长角色，发现做董事长也不是件轻松的事，需要了解、思考和研究的东西很多，忙得不亦乐乎，工作十分充实。我牢记自己是董事长，不要总操心经理层执行上的事。”

　　宋志平说，董事长要站得高，真正从过去的亲历亲为的总经理身份转变到战略决策者的定位上来。一个非常好的经理，不见得能做一个非常好的董事。两个角色的内容有所不同。侧重面也有所不同，从过去亲历亲为的经理到做决策的董事，最需要是转变自己的心智模式。所以，要建设学习型董事会，要强调改变心智模式，促进大家学习、转型，做称职的董事。

　　在国资委的试点实践中，董事长大多是由原来的“一把手”担任，做董事大多有个适应期和心理过渡期。

　　万事开头难。随着新的旅程起航，但愿三大石油集团的董事长们都能够尽快适应新的工作方式。

　　周吉平、王天普等作为新的管理模式下的总经理，权责和此前企业管理体制下相比已经不同。在石油企业集体跨入董事会时代的今天，董事长与总经理的角色要做到不缺位、不错位、不越位，董事会成员设置要更有利于企业发展，还需要一个过程。

新任总经理的新命题

　　中国石油（601857）股份公司总裁周吉平、中国石化（600028）股份公司总裁王天普就任集团公司总经理，标志着我国三大石油公司均已建立起规范的董事会制度。 两位履新的总经理，职责和使命却和以往大不相同。

　　周吉平、王天普，这两个让媒体人以及石油人如此熟悉的名字，再一次受到强烈关注。而这缘于11月6日的一则消息。

　　11月6日，中国石油集团公司宣布设立董事会，由蒋洁敏任董事长、党组书记，周吉平任总经理，周吉平同时担任董事。几乎与此同时，传来王天普担任中国石化集团公司总经理的消息。

　　很显然，这是一个具有分水岭意义的标志性事件。这标志着中国石油、中国石化、中海油三大石油公司均建立起了规范的董事会。

　　至此，国内三大油企彻底告别了过去“一把手”负责的所有制企业，全都完成了董事长和总经理分设的架构调整，全面跨入了现代企业管理制度。

　　“按照惯例，周吉平、王天普担任集团总经理的位置，本是顺理成章的事情。但是，此次升任的两人，其职责和使命却不同于以往的总经理了。”一位石油专家如此评价此次变迁。

　　身负重重使命

　　周吉平，一位拥有40多年石油行业工作经验的老石油人此次变动，无论是按部就班、顺理成章，还是如有些人分析是为了给企业一个更广阔的发展空间，但作为主角之一的周吉平，无疑又一次备受关注。

　　回顾周吉平的人生轨迹，不难发现，他是一位对陆上、海洋石油勘探都非常了解的全能型专家。他就读的华东石油学院的石油勘探系，被业内公认为是培养石油勘探高级专门人才的摇篮。

　　1996年11月起，周吉平就担任中国石油国际勘探开发合作局副局长，兼任石油天然气勘探开发公司副总经理；1997年12月起任中国石油天然气勘探开发公司总经理、党委副书记；2001年8月开始，担任中国石油集团总经理助理，依然负责海外事务。 据熟悉中国石油发展历史的人介绍，中国石油的国际业务发展到今天，很重要的一点是抓住了1996年底和1997年的机会，在国际上拿到了苏丹、委内瑞拉、哈萨克斯坦的大项目。“而这些项目的具体负责人和执行者主要就是周吉平。”该人士介绍说。

　　事实上，最能体现周吉平实力的还应该是公司业绩。周吉平2008年5月担任中国石油股份公司总裁以来，股份公司年度业绩报告年年呈现不同程度的攀升。如今，作为新管理模式下负责人的周吉平，此时肩上是一份更加沉甸甸的责任。

　　无论新设立的董事会如何制定战略规划，对于周吉平来说，有两项业务是其不得不花费精力的重点，即如何实现旗下炼油板块的扩张和如何实现天然气管输业务的市场份额最大化。

　　2011年，中国石油受国际原油价格高位运行等影响，前三季度炼油业务亏损高达415.39亿元。相比较于中国石化炼油业务亏损246.1亿元，显然中国石油的炼油业务亏损幅度要大得多。

　　目前中国石油旗下炼厂普遍存在规模较小、装置配套程度较低的问题，虽经过数十年扩能改造，但与国际先进水平还有相当距离。此外在中央政府提出优化能源结构的政策指向后，天然气业务迅速发展，中国石油一直期望能依托遍布全国的天然气管网获取国内最大市场份额。

　　因此，周吉平接任集团公司总经理后，为这两个业务板块费心费力，已是毋庸置疑的 。

　　在蒋洁敏担任集团公司总经理期间，他为中国石油集团这个国际能源公司制定了经济总量、能源供应保障、经济发展方式、机制和企业软实力等诸多方面的具体目标。

　　如今，这些目标仍在奋斗中。接下来，在全新的董事会管理体制下，周吉平作为总经理，肩上的责任仍然不轻。

　　能源专家分析，周吉平的继任，又是在老领导蒋洁敏为董事长的董事会领导下，将有助于中国石油完成建设综合性国际能源公司的目标。

　　周吉平此次再被提拔的原因，也正是基于丰富的国际业务管理经验。他上任后，在董事会的指引下，必将进一步拓展全球业务。而这也是中国石油下一步要打造国际能源公司的核心任务之一。

　　难关还在前头

　　在中国石化集团，王天普，因为前任总经理苏树林调任福建，从2011年8月起，开始担任中国石化集团公司总经理。

　　在中石化系统内，有“十部、百局、千处、万科”的说法，意为中石化有十几位部级干部，上百位局级干部、以千计的处级干部和上万位科级干部。

　　“对王天普而言，总经理这个职位更多意味着责任和压力。可以说，‘千处、万科’都在盯着他。”一位知情人士说。

　　回顾王天普的职业生涯，正是应验了俗语：“是金子，到哪里都能发光”。

　　王天普1981年从山东昌乐考到原青岛化工学院基本有机化工专业。据一位当年的同学透露：“按照王天普在大学期间的表现，他完全可以申请去北京工作或进入化工部，但他把好的工作机会让给了其他同学，选择了大家都不太想去的齐鲁石化。”

　　之后，从1998年到2000年的3年间，他完成了从处级到正局级的系统内数级连跳。此后，更是进入总公司，一路上升至中国石化股份公司总裁。

　　业内人士分析，以王天普来负责集团公司的经营管理，不仅可以平衡新老两代的想法，更能承上启下，适应市场化的环境，有助于公司实现一个更为长远的战略蓝图。

　　然而，接过苏树林的接力棒，作为中国石化集团总经理的王天普将面临全新的挑战。与市场的博弈只是中国石化很自然的表现，但今后还有更为现实、更为实质的问题需要他去解决。

　　从长期的企业竞争力着眼，短期内成品油价格如何调整并不影响中国石化长远发展，而利润缩小的压力怎么转化成降低成本、加强管理的动力，再一次成为以王天普为集团总经理的管理层所面临的任务。

　　市场准入和成品油价格调整、产品质量以及成本管理等问题，都是中国石化未来持续健康发展面临的新课题。

　　面对现状，相比较于空降的董事长傅成玉，虽说王天普具有得天独厚的石化专业背景，但要改变上述课题却并非易事。只是，期盼他深厚的专业基础能够继续成为他引领中石化制胜的法宝。

　　除了这些外，上游石油勘探生产一直是中国石化的短板。尽管苏树林在位期间，中国石化已经开始为补齐短板作出了不少努力，但相比较中国石油集团而言，中国石化集团在油气勘探、开发领域的劣势也会给王天普带来新挑战。

　　随着原油价格高涨，开采方面不占优势的中国石化喜忧参半。由于资源不如中国石油，他们的利润比较而言就要差得多。国内资源有限，那么就该到国外获取。但中国石化的海外之旅近些年来几乎没有大的进展，和中国石油无法相提并论。

　　中国石化上游的局限，只怕是今后王天普和他领导的新团队的最大障碍。如何跨越，还要这位在董事会监督下的“总经理”交出答卷。

　　业内人士认为，王天普手中有两张牌可以出，一为天然气，一为海外资产收购，可以给上游带来真正的突破和产业链的平衡。

　　不过，由于不同于以往石油企业总经理权责，在新的坐标点上，王天普必须尽快找出一条适合中国石化特色的现代公司治理和经营之道，否则将很难突破。

一切皆须重来

　　周吉平、王天普的履新标志着中国的石油石化企业集团正式建立了规范的董事会。从此以后，公司的重大经营决策由董事会决定，经营层向董事会汇报，经营层与决策层相互制衡。

　　2005年以来，国资委就开始在国有企业中推动规范董事会制度的建立。截至目前在近120家央企中，有3成企业建立起了规范董事会。中煤集团等还聘请了外部董事担任董事长。

　　周吉平、王天普作为新的管理模式下的总经理，权责已经不再是此前企业管理体制下的总经理了。

　　在宣布人事调整时，中组部提出，希望中石油集团公司要高度重视舆情工作，提高处理公共关系、与媒体打交道的能力，积极有效地引导舆论，树立起中央企业“负责任、受尊敬”的良好形象。

　　事实上，周吉平、王天普所要处理的关系，远比上述问题还要复杂、还要艰难。

　　在董事会制度建立之前，中国石油、中国石化与市场的博弈，只是很自然的竞争，但今后更为现实、更为实质的问题还要归结到如何平衡大股东（国资委）、董事会和市场之间的利益，如何协调董事会监督考核下的公司内部矛盾等。

　　董事会这样一个全新的管理方式，如何处理好与它的关系？显然，眼下周吉平、王天普这些高层们也是在摸着石头过河。

　　一位石化分析师说：“作为石油石化企业的总经理层，要理清上述内部关系，恐怕还需要一定的时间和魄力。”

　　虽然目前石油企业集团尚无现成的经验来处理董事会与经营层关系，不过，对于这两位总经理，业内还是有很大信心的。

　　“此次两位石油石化企业高层领导的安排，显然是出于谨慎考虑后安排的。”一位石油石化行业资深人士这样说，周吉平的任命，希望能够借助他自身的实力，重新打造实力型管理团队，重新塑造一支能够经得住董事会监督考核的管理团队。

　　一位接近王天普的人士表示：“上面用他，可能看重这个年轻人所具备的胆量、魄力，敢于碰硬。这对于加快中国石化的体制改革很有好处。”

　　显然，这又是一次万里长征的开始。随着管理、模式的变化，企业治理的方式、管理团队等多方面都需要石油石化企业重新打造。

　　重新开始，不仅是外在的，而且是内在的。相比较而言，内在精神层面的重塑，恐怕让周吉平、王天普这两位总经理感到更难。这需要从领导者到员工，从经营部门到党组部门，深刻地从观念上改变认识，全面认知什么是董事会管理体制，什么是董事会运作方式，并严格按照董事会制度来开展工作。

　　虽然，中国石油、中国石化两大集团暂时并未披露董事会其他成员的具体名单，然而对于石油石化企业设立董事会，上海天强管理咨询有限公司总经理祝波善表示：“中国的油企集团建立规范董事会制度具有标志意义。这意味着今后石油企业在重大事项决策上不仅要重视经营业绩，而且要顾及各方股东权益及全民作为其大股东的权益，更加注重社会责任，处理好社会舆论的关系。” （张娥）